Blik op processen
Bespiegelingen van Elsbeth Wiersma over bedrijfsvoering, samenwerking en realisatie van een sterke marktpositie
De manager heeft veel op het bord liggen: zorgdragen dat de toko draait en ook in de toekomst blijft draaien. Dit laatste betekent dat marktkansen en gewijzigde omstandigheden in beeld moeten zijn. De manager moet dus steeds alert zijn. Wat betekenen de kansen en omstandigheden voor mijn producten en diensten? Heb ik nog voldoende personeel om de kansen te verzilveren en is mijn personeel nog geëquipeerd voor zijn taak?
Alert zijn vereist dat de manager zichzelf en zijn organisatie een spiegel voorhoudt.
Wat heb ik bedoeld met een bepaalde actie en wat zijn de feiten, wat is er van terecht gekomen?
Hoe effectief is mijn team?
Het is immers niet vanzelfsprekend dat een groep mensen, die bij elkaar worden gezet, doen wat de manager wil dat ze doen. Samenwerking is gebaseerd op expliciete maar ook op impliciete afspraken en verwachtingen. De manager moet deze impliciete afspraken en verwachtingen voor het voetlicht kunnen brengen. Dit vereist analyse- maar ook communicatieve vaardigheden. De manager geeft terug wat hij ziet en gaat hierover met de medewerkers in gesprek. Zodat iedereen zijn/haar toegewezen verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk wil en kan invullen.
De spiegel, die de manager zichzelf voorhoudt, heeft betrekking op de driehoeksrelatie tussen de persoon van de manager, de organisatie waarin wordt gewerkt en de rol van manager. Het hebben van kennis over zichzelf en van de organisatie waarin hij werkt, bepaalt hoe effectief de manager zijn rol kan invullen.
De organisatie is niet statisch en daarmee het optreden van de manager ook niet. Alleen als de manager regelmatig in de spiegel kijkt, kan hij de invulling van zijn rol afstemmen op de behoefte van de organisatie. (zie ook het boek ´´Einstein en de kunst van het zeilen´´).
Managen is de organisatie, de afdeling en het team in staat stellen de gedefinieerde doelen te halen. De medewerker staat hierbij centraal; de manager heeft als rol de medewerker te faciliteren.
De manager kan deze faciliterende rol alleen goed uitvoeren als hij weet wat er speelt. In het boek Veranderdiagnose, de onderstroom van het organiseren van Rob van Es, wordt er onderscheid gemaakt tussen een bovenstroom en een onderstroom. In de bovenstroom worden de bedrijfseconomische en bedrijfskundige begrippen gehanteerd; de manager kan de organisatie ´´beheersen´´ door de activiteiten strak te monitoren. De onderstroom echter is onbewust en bestaat uit alle menselijke emoties. Deze onderstroom laat zich niet rationeel beheersen. En om het nog complexer te maken, de boven- en onderstroom beïnvloeden elkaar. De bovenstroom wil het niet-rationele kanaliseren. De onderstroom wil het liefst naar eigen inzicht zonder verantwoording en coördinatie functioneren.
Hoe gaat de manager daarmee om? Belangrijk is dat de manager de bovenstroom en de onderstroom erkent en herkent. De manager is verantwoordelijk voor de visie op basis waarvan de doelen worden vastgesteld en bewaakt tevens of de doelen worden bereikt (´´control´´). Maar de manager ondersteunt de medewerker ook om hem in de gelegenheid te stellen zelf actie te nemen. Ondersteunen en controleren tegelijkertijd kan alleen als de manager goed luistert, goed waarneemt en de juiste vragen stelt (wat zijn de feiten, hoe gedragen de medewerkers zich en waar hebben de medewerkers behoefte aan).
De moderne manager weet enerzijds binding met de medewerkers te creëren en houdt anderzijds voldoende afstand om te kunnen reflecteren op de realisatie van de doelen, zijn eigen rol en die van zijn medewerkers.
Succesvol implementeren heeft alles te maken met het realiseren van verwachtingen.
Het helpt als verwachtingen helder en duidelijk zijn geformuleerd. Dit kan alleen als duidelijk is welk doel gerealiseerd moet worden.
Als dat alles is, dan is succesvol implementeren een ´´piece of cake´´. Maar implementeren kost voorbereiding en tijd. En in die tijd kunnen zaken veranderen. Zo is het mogelijk en helemaal niet ondenkbaar dat oorspronkelijke doelen in belangrijkheid voorbijgestreefd worden door andere en nieuwere doelen. De hypes waar Tjeenk Willink het over had.
Hoe ga je daar mee om als het jouw project betreft? Hoe zorg je ervoor dat jouw implementatie op de agenda van de beslissers blijft staan?
Door zelf te blijven geloven in het vastgestelde doel en dit ook uit te stralen in de zin van daadwerkelijk uitvoering te geven aan het vastgestelde doel. En door hier publiciteit , ook richting de beslissers, aan te geven.
Tegelijkertijd sluit je – als verantwoordelijke voor de implementatie – niet de ogen voor de gewijzigde omstandigheden. Je voert wijzigingen door daar waar mogelijk en nodig.
Conclusie: een ´´implementeerder´´ houdt enerzijds vast en laat anderzijds los. En dat alles doelgericht.
Wanneer loslaten en wanneer vasthouden? Dat is het geheim van de meester!
Afgelopen weekend was ik in Edinburgh. Op eerste paasdag zaten wij te lunchen in een Italiaans restaurantje. In de hoek van het restaurant dicht bij het raam, zat een oudere mevrouw. Rollator naast haar geparkeerd en een bord met broodjes en jam voor zich.
Toen de eerste motor van de lange Charity stoet arriveerde, haalde de mevrouw de beer Bobo uit haar tas te voorschijn. ´´Look Bobo they are here!´´
De eerste motorrijders zagen haar en Bobo zitten en er werd druk gezwaaid. Bobo werd bedolven onder de enthousiaste kreten van zijn tafelgenote.
Op een gegeven moment hadden de twee genoeg van de stoet. Met Bobo aan de borst gedrukt, richtte de oude dame zich weer op de broodjes, die tergend langzaam werden opgegeten.
De bediening vond het goed en had er eigenlijk wel plezier in. De meeste gasten besteedden er geen aandacht aan.
Toen een andere oudere dame zich, na een korte stop achter in het restaurant, met rollator voegde bij het gezelschap was niet direct duidelijk of dit nu in goede aarde viel. Uiteindelijk trok Bobo zich terug in de tas, de twee dames in stilte achterlatend. Het zou nog wel even duren voordat de boterhammen op waren.
Bij mijn huidige opdrachtgever staat het marktgericht werken en het vinden van nieuwe financiers hoog op de agenda. Een tijdje geleden heb ik mij dan ook geabonneerd op de aanbestedingskalender. Elke week worden er nieuwe aanbestedingsprocedures aangekondigd. De aanbestedingen betreffen verschillende onderwerpen.
De vraag die bij mij opkomt is : op welke aanbestedingsprocedures schrijf je in? Makkelijk geantwoord wellicht: op die onderwerpen waar wij als organisatie goed in zijn.
De afgelopen tijd heb ik gemerkt dat het antwoord wat genuanceerder kan liggen. De partij, die aanbesteedt, heeft haar eigen opvattingen over de inhoud van de dienst en de wijze waarop de dienst uitgevoerd moet worden. Een op het oog lijkend buitenkansje kan wel eens lastig worden om te realiseren.
Marktgericht werken, het geldt voor alle zorg- en welzijnsinstellingen. Marktgericht werken en het inschrijven op aanbestedingsprocedures vereist een aantal keuzes.
De strategie moet helder duidelijk zijn. Willen we onze bestaande diensten (en welke diensten dan) in nieuwe markten wegzetten of willen we nieuwe diensten ontwikkelen en deze in bestaande markten wegzetten.
Vervolgens moet vastgesteld worden welke resultaten er gerealiseerd moeten worden.
En hoe staat met de randvoorwaarden. Hebben wij voldoende (gekwalificeerde) medewerkers om deze resultaten te leveren? Hoe staat het met onze informatiesystemen, kunnen die de gevraagde informatie opleveren?
Tot slot: hoe staat het met onze thuismarkt, waar we groot zijn geworden. Leveren we daar nog wat we beloofd hebben.
Het uitbreiden van een marktpositie vereist in mijn ogen een stevige basis. Mijn eigen ervaringen met het neerzetten van een stevige bedrijfsvoering en het implementeren van (uitbreidings)plannen heb ik verwerkt in de dienst ´´Succesvol implementeren´´. Als u in deze dienst geïnteresseerd bent, kunt u mij bereiken via e.wiersma@c3am.nl
Het realiseren van gedefinieerde doelen is wat organisaties willen. Dit vergt samenspel tussen managers en medewerkers.
Gertjan Verbeek van de voetbalclub Heerenveen verwoordt het volgens mij heel mooi in de krant de Pers van vandaag. ´´Ons voetbal is resultaat van beleid dat al jaren consistent wordt uitgevoerd. We maken spelers verantwoordelijk voor hun eigen prestaties. De tijd dat wij (trainers) de spelers ons spelconcept dicteren is voorbij. Daarmee creëer je afhankelijkheid. Onze spelers moeten initiatief en verantwoordelijkheid nemen.´´
Wie zich aangesproken voelt door het gedefinieerde doel, wil ervoor gaan. Ervoor gaan houdt in dat iemand verantwoordelijkheid neemt. Managers geven de verantwoordelijkheid en medewerkers pakken de verantwoordelijkheid.
Onder welke voorwaarden wordt verantwoordelijkheid geven en nemen een gedeelde verantwoordelijkheid?
Als men weet waarvoor men verantwoordelijk is. Graham Lock meldt naar aanleiding van het onderzoek van Dijsselbloem het volgende ´´professionals werken in grote systemen waar ze geen greep meer op hebben. Artsen en professoren weten niet hoe het een en ander gemanaged wordt. Managers wel, maar die kennen de inhoud niet. Managers kunnen alleen maar werken met indicatoren. Zodoende raken managers het contact met de realiteit kwijt. ´´
De basis voor een echt gedeelde verantwoordelijkheid is dat er geluisterd wordt naar elkaar. Op basis van wat wordt gehoord, kunnen de doelen gezamenlijk worden gedefinieerd. Vervolgens wordt de professional verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstelling en de manager verantwoordelijk voor het faciliteren van de professionals. Manager en professional hebben elkaar echt nodig.
Inmiddels noem ik mijzelf een ervaren treinreiziger. Dat mag als je het afgelopen jaar elke dag van Amsterdam naar Eindhoven reist, zo nu en dan Tilburg aandoet en niet te vergeten Leusden op de vrijdagochtend. Je leert jouw medereizigers kennen. De drukke mobiel bellende zakenman/vrouw met de laptop opengeklapt, de vermoeide werker die net op tijd wakker wordt, de krantenlezer enzovoort.
Afgelopen zaterdagochtend zat ik ook in de trein. Ook toen zat de trein vol, maar de medereizigers zagen er heel anders uit. De wandelschoenen zijn een veel voorkomend attribuut en niet te vergeten de brochures van de tentoonstelling die bezocht gaat worden. De leeftijd van de medereizigers ligt gemiddeld hoger dan door de week, de actieve 55+ er is op pad. En het is zo druk dat je – zoals ik vorige week – van Zwolle naar Assen (jawel naar het terracotta leger van Xi´an) moet staan. Je bent netjes opgevoed.
De NS weet dus verschillende doelgroepen aan te spreken. Ik zat opeens te denken wat kunnen organisaties die te maken hebben of krijgen met marktwerking daarvan leren? Ik doe een schot voor de boeg:
- Een duidelijk doel voor ogen hebben en houden : we zijn er voor om…
- Gerichte marketing inzetten om de eigen kracht te verkopen
- Professionele kwaliteit leveren of te wel doen wat je belooft
in het geval van de NS toch best wel vaak….
Het krantenartikel over het project was het net niet. Althans niet voor mijn opdrachtgever. De partijen – waaronder mijn opdrachtgever - die een belangrijke rol spelen bij het realiseren van het project, worden niet genoemd. Een partij haalt alle eer naar zich toe.
Boosheid is de reactie van collega´s, die betrokken zijn bij de uitvoering van het project. En dan moet het management bepalen hoe te reageren. Verschillende opties passeren de revue:
- niets doen
- contact opnemen met de partij (de organisatie die breed wordt uitgemeten in het artikel), die het interview heeft gegeven en het ongenoegen kenbaar maken of nog meer….
- de politiek op de hoogte stellen van het project en de betrokkenen
want het artikel is aanleiding om in de gemeenteraad een motie te behandelen.
Welke keuze wordt gemaakt hangt af van inschattingen. Hoe heet wordt de soep gegeten? Is de onvolledige informatie bewust gepubliceerd of niet? Hoe wordt onze reactie ervaren door de partij, die ook in andere projecten een belangrijke partij is? Wat gaat de politiek ermee doen? En wat verwachten de eigen medewerkers van het management?
Mijn opdrachtgever heeft uiteindelijk verschillende acties ondernomen.
Managen: het adequaat reageren op zaken die net niet lopen.
Afgelopen zaterdag heb ik in het Concertgebouw in Amsterdam de opera Lohengrin van Wagner beluisterd. 5 uur lang heeft het publiek ademloos geluisterd. Zelfs het – anders toch frequent aanwezige – gekuch en gehoest was (bijna) niet te horen.
Na afloop was er natuurlijk applaus. Daverend applaus, deze keer. Mooi om te zien was hoe de zangers en de dirigent het applaus in ontvangst namen. Zij waren overdonderd, gingen er toen voor staan en de volgende stap was genieten. Genieten van de geleverde prestatie en genieten van het enthousiasme van de zaal.
Applaus als graadmeter van de waardering van het publiek.
Voordat je kan applaudisseren of – als je het niet mooi vindt - boe kan roepen, moet je luisteren en kijken. Je open stellen voor wat je wordt aangeboden zodat je een gefundeerde mening kan geven.
Ik zat opeens te denken, hoe doe ik dat op mijn werk? Kijk en luister ik echt naar ideëen of prestaties van een ander? Of heb ik mijn mening al gelijk klaar? Ga ik er eens voor zitten of moet mijn werk af.
Als u het niet erg vindt, houd ik de antwoorden even voor mijzelf….Mag u ook doen.
Op dit moment is de beurs ´´big business´´. Niet zozeer omdat er nu veel te verdienen is (al hoewel sommige handelaren juist in deze tijd veel geld schijnen te verdienen), maar vooral omdat de media ons continue op de hoogte houdt. Van de kredietcrisis in Amerika die ook in Europa toeslaat, van banken die veel moeten afschrijven en hoeveel geld dat kost. En van nog meer rampspoeden.
Wat intrigerend is – vind ik - is dat het thema (kredietcrisis) niet nieuw is. Het gonst al een hele tijd. Hoe kan dan opeens de vlam in de pan slaan? Welke rol hebben de organisaties gespeeld? Welke kennis hadden de experts en hoe zijn zij met deze kennis omgegaan. Wat is de rol van de toezichthouders?
En misschien nog veel belangrijker wat kunnen wij, werkzaam in een andere sector, hiervan leren?´
´´In control´´ blijven is een belangrijke les. In control ben je als je als organisatie kritisch blijft op de diensten die je verleent. En waarborgt dat de diensten nog aan de uitgangspunten en visie voldoen die je als organisatie hebt geformuleerd.
Het top en middenmanagement moet een kritische houding toestaan en sterker nog stimuleren. Alleen als iedereen kritisch durft en mag zijn blijf je als organisatie alert op de diensten die je verleent.
Een kritische houding veronderstelt wel actuele en adequate kennis. Zowel medewerkers als interne en externe toezichthouders moeten zich bekwamen in wat er speelt en wat er ontwikkeld wordt.
Samenwerkende managers en medewerkers : Big business !