Managers stellen doelen en willen deze realiseren. Als medewerkers voor dezelfde doelen willen ‘gaan’, is het managen makkelijk. Het enige dat de manager dan moet doen, is de medewerkers ondersteunen bij hun taakuitoefening en monitoren of de realisatie gaat zoals verwacht. En ja natuurlijk bijsturen als de realisatie niet gaat zoals verwacht.

Vaak gaat het niet of niet helemaal zoals hier boven beschreven. De manager krijgt te maken met vragen en misschien zelfs met weerstand. Weerstand als reactie op een beslissing, die als inhoudelijk onjuist wordt beoordeeld of een behandeling die als onheus wordt ervaren.

Het is belangrijk dat een manager de weerstand niet gelijk onder de mat schuift. Alleen als de medewerkers het gevoel hebben serieus genomen te worden, kan de manager het veranderingsproces vervolgen. Makkelijk gezegd: weerstand niet wegschuiven, maar erkennen. Welke eisen stelt dat aan de persoon van de manager?

Een mogelijkheid is als manager niet gelijk met adviezen en tips te komen hoe de medewerker het doel wel kan bereiken. Maar eerst luisteren naar de medewerker(s) en door de juiste vragen te stellen inzicht krijgen in de achtergrond van de weerstand. Hanna Nathans noemt in haar boek ‘Adviseur als tweede beroep’ een aantal redenen voor weerstand:

• de verandering is niet in het belang van de medewerker

• er is onduidelijkheid

• de medewerker denkt dat het beter kan

• er is sprake van angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen

• de medewerker voelt zich niet serieus genomen

• weerstand als fase in het individuele veranderingsproces

De manager heeft zelf overtuigingen en moet accepteren dat anderen ook hun overtuigingen hebben.
Pas dan kan er gesproken worden over hoe het te bereiken doel/de wijziging te realiseren.