Blik op processen
Categorie archief: 'Succesvol implementeren'
Succesvol implementeren heeft alles te maken met het realiseren van verwachtingen.
Het helpt als verwachtingen helder en duidelijk zijn geformuleerd. Dit kan alleen als duidelijk is welk doel gerealiseerd moet worden.
Als dat alles is, dan is succesvol implementeren een ´´piece of cake´´. Maar implementeren kost voorbereiding en tijd. En in die tijd kunnen zaken veranderen. Zo is het mogelijk en helemaal niet ondenkbaar dat oorspronkelijke doelen in belangrijkheid voorbijgestreefd worden door andere en nieuwere doelen. De hypes waar Tjeenk Willink het over had.
Hoe ga je daar mee om als het jouw project betreft? Hoe zorg je ervoor dat jouw implementatie op de agenda van de beslissers blijft staan?
Door zelf te blijven geloven in het vastgestelde doel en dit ook uit te stralen in de zin van daadwerkelijk uitvoering te geven aan het vastgestelde doel. En door hier publiciteit , ook richting de beslissers, aan te geven.
Tegelijkertijd sluit je – als verantwoordelijke voor de implementatie – niet de ogen voor de gewijzigde omstandigheden. Je voert wijzigingen door daar waar mogelijk en nodig.
Conclusie: een ´´implementeerder´´ houdt enerzijds vast en laat anderzijds los. En dat alles doelgericht.
Wanneer loslaten en wanneer vasthouden? Dat is het geheim van de meester!
Bij mijn huidige opdrachtgever staat het marktgericht werken en het vinden van nieuwe financiers hoog op de agenda. Een tijdje geleden heb ik mij dan ook geabonneerd op de aanbestedingskalender. Elke week worden er nieuwe aanbestedingsprocedures aangekondigd. De aanbestedingen betreffen verschillende onderwerpen.
De vraag die bij mij opkomt is : op welke aanbestedingsprocedures schrijf je in? Makkelijk geantwoord wellicht: op die onderwerpen waar wij als organisatie goed in zijn.
De afgelopen tijd heb ik gemerkt dat het antwoord wat genuanceerder kan liggen. De partij, die aanbesteedt, heeft haar eigen opvattingen over de inhoud van de dienst en de wijze waarop de dienst uitgevoerd moet worden. Een op het oog lijkend buitenkansje kan wel eens lastig worden om te realiseren.
Marktgericht werken, het geldt voor alle zorg- en welzijnsinstellingen. Marktgericht werken en het inschrijven op aanbestedingsprocedures vereist een aantal keuzes.
De strategie moet helder duidelijk zijn. Willen we onze bestaande diensten (en welke diensten dan) in nieuwe markten wegzetten of willen we nieuwe diensten ontwikkelen en deze in bestaande markten wegzetten.
Vervolgens moet vastgesteld worden welke resultaten er gerealiseerd moeten worden.
En hoe staat met de randvoorwaarden. Hebben wij voldoende (gekwalificeerde) medewerkers om deze resultaten te leveren? Hoe staat het met onze informatiesystemen, kunnen die de gevraagde informatie opleveren?
Tot slot: hoe staat het met onze thuismarkt, waar we groot zijn geworden. Leveren we daar nog wat we beloofd hebben.
Het uitbreiden van een marktpositie vereist in mijn ogen een stevige basis. Mijn eigen ervaringen met het neerzetten van een stevige bedrijfsvoering en het implementeren van (uitbreidings)plannen heb ik verwerkt in de dienst ´´Succesvol implementeren´´. Als u in deze dienst geïnteresseerd bent, kunt u mij bereiken via e.wiersma@c3am.nl
Het realiseren van gedefinieerde doelen is wat organisaties willen. Dit vergt samenspel tussen managers en medewerkers.
Gertjan Verbeek van de voetbalclub Heerenveen verwoordt het volgens mij heel mooi in de krant de Pers van vandaag. ´´Ons voetbal is resultaat van beleid dat al jaren consistent wordt uitgevoerd. We maken spelers verantwoordelijk voor hun eigen prestaties. De tijd dat wij (trainers) de spelers ons spelconcept dicteren is voorbij. Daarmee creëer je afhankelijkheid. Onze spelers moeten initiatief en verantwoordelijkheid nemen.´´
Wie zich aangesproken voelt door het gedefinieerde doel, wil ervoor gaan. Ervoor gaan houdt in dat iemand verantwoordelijkheid neemt. Managers geven de verantwoordelijkheid en medewerkers pakken de verantwoordelijkheid.
Onder welke voorwaarden wordt verantwoordelijkheid geven en nemen een gedeelde verantwoordelijkheid?
Als men weet waarvoor men verantwoordelijk is. Graham Lock meldt naar aanleiding van het onderzoek van Dijsselbloem het volgende ´´professionals werken in grote systemen waar ze geen greep meer op hebben. Artsen en professoren weten niet hoe het een en ander gemanaged wordt. Managers wel, maar die kennen de inhoud niet. Managers kunnen alleen maar werken met indicatoren. Zodoende raken managers het contact met de realiteit kwijt. ´´
De basis voor een echt gedeelde verantwoordelijkheid is dat er geluisterd wordt naar elkaar. Op basis van wat wordt gehoord, kunnen de doelen gezamenlijk worden gedefinieerd. Vervolgens wordt de professional verantwoordelijk voor het realiseren van de doelstelling en de manager verantwoordelijk voor het faciliteren van de professionals. Manager en professional hebben elkaar echt nodig.
Inspiratie is een belangrijke voorwaarde om iets tot stand te brengen.
Wat is inspiratie? In mijn – inmiddels al wel wat verouderend – woordenboek staan twee definities: ingeving en bezieling.
Ik vind de definities eigenlijk nog wel passend. Ik begrijp het namelijk zo dat inspiratie twee kanten heeft. Een kant die er zo maar ineens is; opeens heb je de ingeving, de gedachte. Vervolgens moet de ingeving, de gedachte ook doorleefd worden. Een ‘’bezield’’ iemand is vervuld van een droom en wil deze waarheid laten worden. Bezieling is meer lange termijn gericht; je moet investeren om de wensen in vervulling te zien gaan.
Organisaties, die succesvol willen veranderen, hebben deze twee kanten van inspiratie ook nodig. De ideeën, die er opeens zijn en de bezieling om de ideeën/veranderingen duurzaam te realiseren.
Volgens mij vergeten veel organisaties de kant van de bezieling. Gevolg is dat deze organisaties hun gewenste veranderingen niet ingevoerd krijgen zoals bedoeld.
Een organisatie die de bezieling belangrijk vindt, geeft alle medewerkers inzicht in de verandering en de te bereiken situatie. Dit inzicht maakt dat alle medewerkers zich een beeld kunnen vormen van wat de verandering oplevert, zowel voor de organisatie als geheel en voor de medewerker individueel. Pas als je weet wat een verandering oplevert, kan je echt bepalen er voor te gaan of niet voor te gaan.
Tot slot neemt een dergelijke organisatie zich zelf serieus door niet elk moment van gedachten te veranderen (‘’te leven in de waan van de dag’’), maar een gedachte/idee te continueren. Continueren betekent dat er regelmatig wordt getoetst. Getoetst wat de voortgang is van de veranderingen. Maar ook – als de gewenste situatie eenmaal is bereikt – het toetsen of de inspiratie van organisatie en de inspiratie van de individuele medewerkers nog steeds op elkaar afgestemd zijn.
Forenzend van Amsterdam naar Eindhoven las ik vanmorgen in de krant dat Fortis problemen ondervindt bij het ontvlechten van ABN AMRO. Het ontvlechten is een eis van de eurocommissaris mededinging. Het krantenartikel meldde dat de problemen de waarde van overgenomen partij wel eens negatief kunnen beïnvloeden, waardoor Fortis wellicht te veel geld heeft betaald.
Ik zal in deze weblog niet verder ingaan op deze bancaire zaken, immers de gezondheidszorg staat centraal. Toch raakt het artikel een belangrijk thema. Hoe dragen organisaties er zorg voor dat ideeën en plannen worden gerealiseerd zoals bedoeld en niet halverwege stranden. Kortom: hoe implementeer je?
Een eerste stap is – wellicht een open deur – het duidelijk formuleren wat het doel is dat bereikt moet worden. Voordat het doel wordt vastgesteld is het belangrijk alle kanten te belichten. Wat zijn de voordelen, wat zijn de nadelen en wat zijn zorgpunten? Een goede voorbereiding is immers nog steeds het halve werk. Om een doel van alle kanten te belichten, is passie (geloven dat het goed is dat een organisatie een bepaalde richting op ontwikkelt) nodig maar tevens voldoende afstand om niet blind worden voor andere gezichtspunten en onbedoelde effecten.
Als het doel dan van alle kanten bekeken is, is het tijd voor De beslissing: gaan we ervoor of niet. Bij de beslissing kan de balans naar de ene kant of de andere kant uitvallen, dat is ”all in the game”, maar in ieder geval zijn dan alle zaken onder ogen gezien. Om het doel werkelijkheid te laten worden, moet doelgericht worden geimplementeerd. Dit is vasthouden aan het te bereiken doel met voldoende manoeuvreerruimte om (on)voorziene zaken te tackelen.
Sinds een aantal maanden schrijf ik regelmatig een weblog. In het begin wat onwennig, want wat schrijf je nu eigenlijk in zo´n weblog? Daar ben ik nu min of meer uit, ik put uit de dagelijkse werkpraktijk en schrijf over die zaken die mij zelf bezighouden. Ik probeer daarbij wel rekening te houden met wat de lezer, die in mijn geval onbekend blijft, interesseert. Mijn eigen weblogs nalezend, valt mij de serieusheid van de onderwerpen op. Datgene wat in de dagelijkse werkpraktijk aan bod komt, is kennelijk een serieuze zaak. Natuurlijk, we willen iets tot stand brengen, iets realiseren. De opdrachtgever moet immers waar voor zijn geld krijgen. Maar… hoe realiseer je het doel? Humor speelt daarbij voor mij een belangrijke rol. Om veranderingen door te kunnen voeren, om goede prestaties te leveren, is het belangrijk zaken van een luchtige kant te blijven zien en niet op alle slakken zout te leggen. Het is de kunst te durven te lachen om jezelf en de situatie waarin je zelf en anderen verzeild zijn geraakt. Als je dat kan, leidt dat tot vertrouwen in elkaar en daarmee tot een steviger samenwerking. Humor als noodzakelijke competentie voor het succesvol doorvoeren van veranderingen.
Zorg- en welzijnsorganisaties hebben te maken met een sterk veranderende omgeving. Er komen nieuwe partijen op de markt, regelgeving volgt zich snel op en klanten worden zich steeds bewuster van hun keuzemogelijkheden. Adequaat reageren is van levensbelang. Dit begint – denk ik - met je een goed beeld vormen van waar je naar toe wil. Kortom een visie hebben. Bij het ontwikkelen van de visie wordt gekeken naar de markt: welke mogelijkheden zijn er, wie zijn onze concurrenten en naar de eigen organisatie: wat zijn onze sterke punten, welke diensten kunnen we waar wegzetten. Uiteindelijk weerspiegelt de ontwikkelde visie de ambitie van de instelling.
Veel organisaties denken dat dan de klus is geklaard. De visie ligt er. Het zal de lezer niet verbazen dat het dan pas begint ! Implementeren van de visie kost tijd en energie. En dat past niet altijd. Immers : de markt roept, nieuwe kansen lonken, problemen moeten worden opgelost en bestaande klanten vragen aandacht. Het is bij deze implementatie dat het management en de uitvoerende organisatie uit elkaar gaan drijven. Management kijkt al weer vooruit naar nieuwe kansen en medewerkers hebben het vizier gericht op de bestaande dienstverlening.
Op dit moment ben ik zelf verantwoordelijk voor het implementeren van een visie en ondervind aan den lijve de spanning. Is de visie nu nog niet geïmplementeerd? (management) Wanneer wordt er nu echt gekozen en wanneer krijgen wij de benodigde capaciteit om de visie vorm te geven? (medewerkers) Hoeveel ballen kan ik in de lucht houden (projectleider verantwoordelijk voor de implementatie).
Succesvolle implementatie vergt visie. Visie in de zin van ´´waar willen we naar toe´´ en visie in de zin van ´´hoe voeren wij de visie in´´. Dit laatste is voor mij een totaalpakket. Wijs iemand aan die de inhoudelijke visie belichaamt. Accepteer als management deze persoon en geef hem de bevoegdheden om de organisatie continu te wijzen op de inhoudelijke keuzes. Implementeren is vasthouden aan de ingeslagen weg: aanpassen mag en moet soms ook, maar wel bewust. Steek energie en tijd en dus geld in het begeleiden van de medewerkers. Het zijn namelijk de medewerkers die dagelijks met keuzes worden geconfronteerd: hoe zorg ik ervoor dat de klanten tevreden zijn. En zorg ervoor dat het invoeren van de visie geregeld wordt getoetst in gesprekken tussen manager en medewerker en neem actie indien nodig.
De naam van het totaalpakket? De aanhouder wint.