Wie wil dat nu? De tijd nemen om te zien of een maatregel het gewenste effect sorteert. Weinigen. Zondagavond een persconferentie, maandagochtend om 9 uur zien we of de aangekondigde maatregel (beurs) effect heeft. Zo niet, dan verwachten we nieuwe maatregelen.

Dat afwachten lastig is geldt niet alleen voor de financiele wereld. Ook veel directies en managers vinden het moeilijk. De plannen zijn gereed, de pr campagne en de projecten zijn gestart. De plannen zijn bijna realiteit, althans dat denken we. En terwijl we bezig zijn met het uitvoeren, zien we nieuwe zaken die onze aandacht behoeven. Vaak worden dan nieuwe plannen gemaakt, die dan ook weer snel uitgevoerd moeten worden.

Ik herken dat ook bij mijzelf. Je wilt actie, want je hebt de energie en de dadendrang. Toch hebben zaken hun eigen ritme. Dit ondervond ik de afgelopen dagen terwijl ik op bezoek was in het ziekenhuis. De patient na de operatie in bed, de bezoekers ernaast. Je denkt….wanneer zou de patient weer uit bed gaan, duurt dat niet (te) lang. Je zegt niets, met moeite..
De volgende dagen merk je (gelukkig) dat het herstel zijn eigen ritme heeft.

Moet je dan helemaal niets doen? Natuurlijk wel. Stimuleren en motiveren helpt, gevoegd bij uitstekende plannen en een optimale uitvoering. Dit alles ingebed in tijd.

Geen reacties » | Permanente link

Van alle (financiële) experts wordt in deze crisistijden snel handelen verwacht. Op korte termijn ingrijpen om op lange termijn zekerheid te bieden.

Duurzame zekerheid bieden speelt ook in de zorg een belangrijke rol. Hierbij is het belangrijk dat er niet alleen wordt gereageerd op incidenten (die door de overheid vaak worden vertaald in meer regels) maar dat vooral aandacht wordt besteed aan de externe ontwikkelingen en de noodzakelijke innovatie.

Een oud financieel topman en nu commissaris in de financiële wereld zegt ‘de gemiddelde bankier handelt de hele dag op de beurs of verstrekt kredieten. Je kunt van hem (lees ook haar) niet verwachten dat hij overzicht over de hele wereld heeft’. De mensen die op de achterbank  zitten, zoals hij nu, kunnen dat wel.

Ook in de zorg is menig manager druk bezig met de dagelijkse gang van zaken. Het om zich heen kijken wat er gebeurt en hoe daarop te reageren, krijgen minder aandacht.

Ik zou willen zeggen: zorgmanager ga ook eens op de achterbank te zitten. Dit is ten eerste heel comfortabel. En ten tweede is dit nodig om gepassioneerd te (kunnen) werken aan een blijvend gezonde gezondheidszorg. Eng? Nee hoor de stuurknuppel is onder handbereik.

Geen reacties » | Permanente link

In de Volkskrant las ik over het mechanisme ‘crowding out’. Wat mensen tamelijk goed uit zichzelf doen, maar niet 100%, wordt in regels gegoten en gemeten. Doel is om de 100% te halen.  Gevolg van de regeldrift is dat de motivatie om het uit zichzelf goed te doen verdwijnt. Het mechanisme wordt door Frans Leeuw in zijn oratie over de gevolgen van de overheidsbemoeienis voor het gedrag van de burgers aangehaald.

Volgens mij kan het ook voor managers geen kwaad om na te denken over de vraag ‘wat zijn de gevolgen van mijn interventies’. Leiden deze tot het gewenste effect? Hoe lang geef ik mijn organisatie de tijd om te veranderen? En in welke mate zijn mijn interventies nodig of zijn medewerkers zelf voldoende gemotiveerd?

Voordat de vraag over de gevolgen van de interventies kan worden beantwoord, moet duidelijk zijn waar de organisatie naartoe wil. Het is de kunst om een visie vast te stellen die iets langer meekan en niet bij elke in- of externe verandering aangepast moet worden.  Dan krijgt een organisatie de kans om zich te verbinden met de visie of niet natuurlijk. Pas dan kan je als manager bepalen of en zo ja, hoe intervenieert om vorm te geven aan de uitvoering. 

Geen reacties » | Permanente link

Bij de managementopleiding, die ik verzorg, staat binnenkort ´´feedback´´ op de agenda.

Letterlijk betekent feedback informatie aan iemand teruggeven. Feedback is een boodschap over het gedrag en de prestaties van de ander. Feedback is onmisbaar als je met anderen werkt. Dus een belangrijk instrument voor de manager.

In de literatuur wordt een aantal voorwaarden genoemd waar aan voldaan moet zijn, wil feedback effectief zijn. Deze zijn:

• er moet vertrouwen zijn tussen degene die feedback geeft en ontvangt
• beiden moeten het gevoel hebben dat feedback de communicatie tussen hen verbetert
• en beiden moeten de bereidheid hebben van elkaar te leren

Feedback moet een beschrijving zijn van het waargenomen gedrag en mag geen veroordeling zijn. Vaak is feedback synoniem met het geven van kritiek. ´´Ik zal je eens wat feedback geven´´.

Voordat je kunt beschrijven, moet je waarnemen of observeren. Goed observeren is een kunst. Gisteren in de bus heb ik kennis gemaakt met het observatietalent van een kind. Liggend in de kinderwagen werd ik nauwkeurig bekeken, zonder blikken of blozen. Mijn eerste neiging was´´in het gevlei´´ te komen. Proberen te lachen, zodat er wordt teruggelachen. Bleek een verkeerde strategie, het observeren bleef koelbloedig doorgaan zonder zichtbare reactie of lichaamstaal. Ik ben gewoon maar terug gaan kijken. En dat was niet vervelend, integendeel. Voor de moeder van het kind wel; die had op een gegeven moment door dat haar kind aan het kijken was en werd er wat onrustig van.

Hoe mijn gedrag zou worden beschreven door de observant in de bus, dat zal ik niet weten. Maar ik heb er van geleerd dat je de tijd moet nemen om te observeren, om waar te nemen. Alleen dan kan je weten wanneer iemand bepaald gedrag laat zien en welk effect dat gedrag sorteert. Alleen als je zo specifiek bent, kan feedback er toe doen.

Geen reacties » | Permanente link

Samenwerken is een belangrijk begrip, ook in de zorg.  Samenwerken bestaat uit samenwerking tussen (familie van) patiënten en de professional, samenwerking tussen verschillende disciplines en samenwerking tussen verschillende instanties.

Samenwerking vereist betrokkenheid en kennis van zaken. Kennis van het eigen vakgebied en kennis van wat bereikt moet worden.  De publicatie ´´Op weg naar dialoog gestuurde zorg´´ geeft voorbeelden van projecten waar de samenwerking tussen patiënten en de zorgprofessionals tot stand is gebracht. Het is mooi te lezen wat het resultaat is.

Ik ben zelf betrokken bij een woonservicezone. Verschillende gemeenten kennen dit fenomeen. In een woonservicezone werken verschillende instanties zoals woningcorporaties, zorginstellingen en welzijnsorganisaties samen. Het doel is om mensen zo lang mogelijk zelfstandig te laten wonen.  Ook in deze woonservicezones staat de samenwerking centraal. 

Het boeiende aan deze samenwerking is dat de instellingen, die moeten samenwerken, ook elkaars concurrenten zijn. Hoe creëer je samenwerking bij concurrenten?

Volgens mij door de vraag van de cliënt centraal te stellen. En de professionals vervolgens aan de slag te laten gaan. Binnen het team van uitvoerende professionals behoort namelijk betrokkenheid, motivatie en enthousiasme om de vraag van de cliënt te beantwoorden centraal te staan. De rol van de managers is deze motivatie en dat enthousiasme te faciliteren. Over de grenzen van de instellingen heen. Zo simpel is het.

Geen reacties » | Permanente link

Managers stellen doelen en willen deze realiseren. Als medewerkers voor dezelfde doelen willen ‘gaan’, is het managen makkelijk. Het enige dat de manager dan moet doen, is de medewerkers ondersteunen bij hun taakuitoefening en monitoren of de realisatie gaat zoals verwacht. En ja natuurlijk bijsturen als de realisatie niet gaat zoals verwacht.

Vaak gaat het niet of niet helemaal zoals hier boven beschreven. De manager krijgt te maken met vragen en misschien zelfs met weerstand. Weerstand als reactie op een beslissing, die als inhoudelijk onjuist wordt beoordeeld of een behandeling die als onheus wordt ervaren.

Het is belangrijk dat een manager de weerstand niet gelijk onder de mat schuift. Alleen als de medewerkers het gevoel hebben serieus genomen te worden, kan de manager het veranderingsproces vervolgen. Makkelijk gezegd: weerstand niet wegschuiven, maar erkennen. Welke eisen stelt dat aan de persoon van de manager?

Een mogelijkheid is als manager niet gelijk met adviezen en tips te komen hoe de medewerker het doel wel kan bereiken. Maar eerst luisteren naar de medewerker(s) en door de juiste vragen te stellen inzicht krijgen in de achtergrond van de weerstand. Hanna Nathans noemt in haar boek ‘Adviseur als tweede beroep’ een aantal redenen voor weerstand:

• de verandering is niet in het belang van de medewerker

• er is onduidelijkheid

• de medewerker denkt dat het beter kan

• er is sprake van angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen

• de medewerker voelt zich niet serieus genomen

• weerstand als fase in het individuele veranderingsproces

De manager heeft zelf overtuigingen en moet accepteren dat anderen ook hun overtuigingen hebben.
Pas dan kan er gesproken worden over hoe het te bereiken doel/de wijziging te realiseren.  

Geen reacties » | Permanente link

De manager heeft veel op het bord liggen: zorgdragen dat de toko draait en ook in de toekomst blijft draaien. Dit laatste betekent dat marktkansen en gewijzigde omstandigheden in beeld moeten zijn. De manager moet dus steeds alert zijn. Wat betekenen de kansen en omstandigheden voor mijn producten en diensten? Heb ik nog voldoende personeel om de kansen te verzilveren en is mijn personeel nog geëquipeerd voor zijn taak?

Alert zijn vereist dat de manager zichzelf en zijn organisatie een spiegel voorhoudt.
Wat heb ik bedoeld met een bepaalde actie en wat zijn de feiten, wat is er van terecht gekomen? 
Hoe effectief is mijn team?

Het is immers niet vanzelfsprekend dat een groep mensen, die bij elkaar worden gezet, doen wat de manager wil dat ze doen. Samenwerking is gebaseerd op expliciete maar ook op impliciete afspraken en verwachtingen. De manager moet deze impliciete afspraken en verwachtingen voor het voetlicht kunnen brengen. Dit vereist analyse- maar ook communicatieve vaardigheden. De manager geeft terug wat hij ziet en gaat hierover met de medewerkers in gesprek.  Zodat iedereen zijn/haar toegewezen verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk wil en kan invullen.

De spiegel, die de manager zichzelf voorhoudt, heeft betrekking op de driehoeksrelatie tussen de persoon van de manager, de organisatie waarin wordt gewerkt en de rol van manager. Het hebben van kennis over zichzelf en van de organisatie waarin hij werkt, bepaalt hoe effectief de manager zijn rol kan invullen.
De organisatie is niet statisch en daarmee het optreden van de manager ook niet. Alleen als de manager regelmatig in de spiegel kijkt, kan hij de invulling van zijn rol afstemmen op de behoefte van de organisatie. (zie ook het boek ´´Einstein en de kunst van het zeilen´´).

Geen reacties » | Permanente link

Managen is de organisatie, de afdeling en het team in staat stellen de gedefinieerde doelen te halen. De medewerker staat hierbij centraal; de manager heeft als rol de medewerker te faciliteren. 

De manager kan deze faciliterende rol alleen goed uitvoeren als hij weet wat er speelt. In het boek Veranderdiagnose, de onderstroom van het organiseren van Rob van Es, wordt er onderscheid gemaakt tussen een bovenstroom en een onderstroom. In de bovenstroom worden de bedrijfseconomische en bedrijfskundige begrippen gehanteerd; de manager kan de organisatie ´´beheersen´´ door de activiteiten strak te monitoren. De onderstroom echter is onbewust en bestaat uit alle menselijke emoties. Deze onderstroom laat zich niet rationeel beheersen. En om het nog complexer te maken, de boven- en onderstroom beïnvloeden elkaar. De bovenstroom wil het niet-rationele kanaliseren. De onderstroom wil het liefst naar eigen inzicht zonder verantwoording en coördinatie functioneren. 

Hoe gaat de manager daarmee om? Belangrijk is dat de manager de bovenstroom en de onderstroom erkent en herkent. De manager is verantwoordelijk voor de visie op basis waarvan de doelen worden vastgesteld en bewaakt tevens of de doelen worden bereikt (´´control´´). Maar de manager ondersteunt de medewerker ook om hem in de gelegenheid te stellen zelf actie te nemen.  Ondersteunen en controleren tegelijkertijd kan alleen als de manager goed luistert, goed waarneemt  en de juiste vragen stelt (wat zijn de feiten, hoe gedragen de medewerkers zich en waar hebben de medewerkers behoefte aan).  

De moderne manager weet enerzijds binding met de medewerkers te creëren en houdt anderzijds voldoende afstand om te kunnen reflecteren op de realisatie van de doelen, zijn eigen rol en die van zijn medewerkers.

Geen reacties » | Permanente link

Het krantenartikel over het project was het net niet. Althans niet voor mijn opdrachtgever. De partijen – waaronder mijn opdrachtgever - die een belangrijke rol spelen bij het realiseren van het project, worden niet genoemd. Een partij haalt alle eer naar zich toe.

Boosheid is de reactie van collega´s, die betrokken zijn bij de uitvoering van het project. En dan moet het management bepalen hoe te reageren. Verschillende opties passeren de revue:

• niets doen
• contact opnemen met de partij (de organisatie die breed wordt uitgemeten in het artikel), die het interview heeft gegeven en het ongenoegen kenbaar maken of nog meer….
• de politiek op de hoogte stellen van het project en de betrokkenen
  want het artikel is aanleiding om in de gemeenteraad een motie te behandelen.

Welke keuze wordt gemaakt hangt af van inschattingen. Hoe heet wordt de soep gegeten? Is de onvolledige informatie bewust gepubliceerd of niet? Hoe wordt onze reactie ervaren door de partij, die ook in andere projecten een belangrijke partij is? Wat gaat de politiek ermee doen? En wat verwachten de eigen medewerkers van het management?

Mijn opdrachtgever heeft uiteindelijk verschillende acties ondernomen.

Managen: het adequaat reageren op zaken die net niet lopen.

Geen reacties » | Permanente link

Ik ben bezig met het opstellen van een beleidsplan mantelzorg. Een van de uitgangspunten die de gemeentelijke opdrachtgever heeft meegegeven is dat de wens/behoefte van de mantelzorger centraal staat. Kortom er moet vraaggericht worden gewerkt.

Dit uitgangspunt is gemakkelijk geformuleerd, maar wat houdt het eigenlijk in. En wat betekent het voor de organisatie van de aanbieder? Dat zijn vragen die mij bezig houden.

In de gesprekken blijkt dat ‘de’ mantelzorger niet bestaat. De ondersteuning die de mantelzorger wil hebben hangt af van zijn/haar eigen behoeften en van de zorg die de mantelzorger moet verlenen. Vraaggericht werken houdt dus in dat er echt geluisterd moet worden. Op basis van wat er verteld wordt, wordt de te leveren dienst bepaald.

Voor de aanbieder betekent leveren op basis van luisteren dat kaders losgelaten moeten worden. Immers de gevraagde ondersteuning kan standaard zijn, dat wil zeggen onderdeel van het bestaande dienstenpakket  uitmaken of maatwerk zijn, inhoudende dat er nog geen dienst op ontwikkeld is.

Kaders loslaten, luisteren naar wat de klant wil en op basis daarvan de dienst bepalen betekent dat de aanbieder capaciteit levert. Capaciteit in de vorm van professionals. De professional zelf schat in wat de klant nodig heeft. Vervolgens is het de professional zelf die de zorg- of dienstverlening verzorgt. Het is mogelijk dat de professional bepaalde onderdelen uitbesteedt of overlaat aan collega´s. De onderdelen die overgedragen worden aan anderen zijn goed te omschrijven qua inhoud en resultaat.

Met het loslaten van de kaders en het geven van ruimte aan professionals moet tegelijkertijd een aantal randvoorwaarden wel in ogenschouw worden gehouden. Genoemd kunnen worden de beschikbare financiën,  wet- en regelgeving  en de rapportage. Als aanbieder moet je namelijk wel verantwoording afleggen aan de financier. In een volgende weblog hierover meer.

Geen reacties » | Permanente link