Blik op processen
Bespiegelingen van Elsbeth Wiersma over bedrijfsvoering, samenwerking en realisatie van een sterke marktpositie
Vanaf heden is Elsbeth Wiersma niet meer werkzaam bij C3.
Wie wil dat nu? De tijd nemen om te zien of een maatregel het gewenste effect sorteert. Weinigen. Zondagavond een persconferentie, maandagochtend om 9 uur zien we of de aangekondigde maatregel (beurs) effect heeft. Zo niet, dan verwachten we nieuwe maatregelen.
Dat afwachten lastig is geldt niet alleen voor de financiele wereld. Ook veel directies en managers vinden het moeilijk. De plannen zijn gereed, de pr campagne en de projecten zijn gestart. De plannen zijn bijna realiteit, althans dat denken we. En terwijl we bezig zijn met het uitvoeren, zien we nieuwe zaken die onze aandacht behoeven. Vaak worden dan nieuwe plannen gemaakt, die dan ook weer snel uitgevoerd moeten worden.
Ik herken dat ook bij mijzelf. Je wilt actie, want je hebt de energie en de dadendrang. Toch hebben zaken hun eigen ritme. Dit ondervond ik de afgelopen dagen terwijl ik op bezoek was in het ziekenhuis. De patient na de operatie in bed, de bezoekers ernaast. Je denkt….wanneer zou de patient weer uit bed gaan, duurt dat niet (te) lang. Je zegt niets, met moeite..
De volgende dagen merk je (gelukkig) dat het herstel zijn eigen ritme heeft.
Moet je dan helemaal niets doen? Natuurlijk wel. Stimuleren en motiveren helpt, gevoegd bij uitstekende plannen en een optimale uitvoering. Dit alles ingebed in tijd.
Van alle (financiële) experts wordt in deze crisistijden snel handelen verwacht. Op korte termijn ingrijpen om op lange termijn zekerheid te bieden.
Duurzame zekerheid bieden speelt ook in de zorg een belangrijke rol. Hierbij is het belangrijk dat er niet alleen wordt gereageerd op incidenten (die door de overheid vaak worden vertaald in meer regels) maar dat vooral aandacht wordt besteed aan de externe ontwikkelingen en de noodzakelijke innovatie.
Een oud financieel topman en nu commissaris in de financiële wereld zegt ‘de gemiddelde bankier handelt de hele dag op de beurs of verstrekt kredieten. Je kunt van hem (lees ook haar) niet verwachten dat hij overzicht over de hele wereld heeft’. De mensen die op de achterbank zitten, zoals hij nu, kunnen dat wel.
Ook in de zorg is menig manager druk bezig met de dagelijkse gang van zaken. Het om zich heen kijken wat er gebeurt en hoe daarop te reageren, krijgen minder aandacht.
Ik zou willen zeggen: zorgmanager ga ook eens op de achterbank te zitten. Dit is ten eerste heel comfortabel. En ten tweede is dit nodig om gepassioneerd te (kunnen) werken aan een blijvend gezonde gezondheidszorg. Eng? Nee hoor de stuurknuppel is onder handbereik.
In de Volkskrant las ik over het mechanisme ‘crowding out’. Wat mensen tamelijk goed uit zichzelf doen, maar niet 100%, wordt in regels gegoten en gemeten. Doel is om de 100% te halen. Gevolg van de regeldrift is dat de motivatie om het uit zichzelf goed te doen verdwijnt. Het mechanisme wordt door Frans Leeuw in zijn oratie over de gevolgen van de overheidsbemoeienis voor het gedrag van de burgers aangehaald.
Volgens mij kan het ook voor managers geen kwaad om na te denken over de vraag ‘wat zijn de gevolgen van mijn interventies’. Leiden deze tot het gewenste effect? Hoe lang geef ik mijn organisatie de tijd om te veranderen? En in welke mate zijn mijn interventies nodig of zijn medewerkers zelf voldoende gemotiveerd?
Voordat de vraag over de gevolgen van de interventies kan worden beantwoord, moet duidelijk zijn waar de organisatie naartoe wil. Het is de kunst om een visie vast te stellen die iets langer meekan en niet bij elke in- of externe verandering aangepast moet worden. Dan krijgt een organisatie de kans om zich te verbinden met de visie of niet natuurlijk. Pas dan kan je als manager bepalen of en zo ja, hoe intervenieert om vorm te geven aan de uitvoering.
Bij de managementopleiding, die ik verzorg, staat binnenkort ´´feedback´´ op de agenda.
Letterlijk betekent feedback informatie aan iemand teruggeven. Feedback is een boodschap over het gedrag en de prestaties van de ander. Feedback is onmisbaar als je met anderen werkt. Dus een belangrijk instrument voor de manager.
In de literatuur wordt een aantal voorwaarden genoemd waar aan voldaan moet zijn, wil feedback effectief zijn. Deze zijn:
- er moet vertrouwen zijn tussen degene die feedback geeft en ontvangt
- beiden moeten het gevoel hebben dat feedback de communicatie tussen hen verbetert
- en beiden moeten de bereidheid hebben van elkaar te leren
Feedback moet een beschrijving zijn van het waargenomen gedrag en mag geen veroordeling zijn. Vaak is feedback synoniem met het geven van kritiek. ´´Ik zal je eens wat feedback geven´´.
Voordat je kunt beschrijven, moet je waarnemen of observeren. Goed observeren is een kunst. Gisteren in de bus heb ik kennis gemaakt met het observatietalent van een kind. Liggend in de kinderwagen werd ik nauwkeurig bekeken, zonder blikken of blozen. Mijn eerste neiging was´´in het gevlei´´ te komen. Proberen te lachen, zodat er wordt teruggelachen. Bleek een verkeerde strategie, het observeren bleef koelbloedig doorgaan zonder zichtbare reactie of lichaamstaal. Ik ben gewoon maar terug gaan kijken. En dat was niet vervelend, integendeel. Voor de moeder van het kind wel; die had op een gegeven moment door dat haar kind aan het kijken was en werd er wat onrustig van.
Hoe mijn gedrag zou worden beschreven door de observant in de bus, dat zal ik niet weten. Maar ik heb er van geleerd dat je de tijd moet nemen om te observeren, om waar te nemen. Alleen dan kan je weten wanneer iemand bepaald gedrag laat zien en welk effect dat gedrag sorteert. Alleen als je zo specifiek bent, kan feedback er toe doen.
Samenwerken is een belangrijk begrip, ook in de zorg. Samenwerken bestaat uit samenwerking tussen (familie van) patiënten en de professional, samenwerking tussen verschillende disciplines en samenwerking tussen verschillende instanties.
Samenwerking vereist betrokkenheid en kennis van zaken. Kennis van het eigen vakgebied en kennis van wat bereikt moet worden. De publicatie ´´Op weg naar dialoog gestuurde zorg´´ geeft voorbeelden van projecten waar de samenwerking tussen patiënten en de zorgprofessionals tot stand is gebracht. Het is mooi te lezen wat het resultaat is.
Ik ben zelf betrokken bij een woonservicezone. Verschillende gemeenten kennen dit fenomeen. In een woonservicezone werken verschillende instanties zoals woningcorporaties, zorginstellingen en welzijnsorganisaties samen. Het doel is om mensen zo lang mogelijk zelfstandig te laten wonen. Ook in deze woonservicezones staat de samenwerking centraal.
Het boeiende aan deze samenwerking is dat de instellingen, die moeten samenwerken, ook elkaars concurrenten zijn. Hoe creëer je samenwerking bij concurrenten?
Volgens mij door de vraag van de cliënt centraal te stellen. En de professionals vervolgens aan de slag te laten gaan. Binnen het team van uitvoerende professionals behoort namelijk betrokkenheid, motivatie en enthousiasme om de vraag van de cliënt te beantwoorden centraal te staan. De rol van de managers is deze motivatie en dat enthousiasme te faciliteren. Over de grenzen van de instellingen heen. Zo simpel is het.
Vandaag een kort berichtje in de Volkskrant: ‘de kosten van de vergrijzing vallen mee’. De ouderenzorg (thuiszorg, verzorgings- en verpleeghuizen) groeit met 1 procent in plaats met de eerder geschatte 2 procent. Benadrukt wordt dat dit een (financiële) meevaller is. De kosten gemoeid met de vergrijzing waren namelijk een reden voor de grootschalige hervormingen in de zorg en de sociale zekerheid.
Deze week heb ik een andere kant van de vergrijzing meegemaakt. De welzijnsorganisatie waar ik een opdracht uitvoer, heeft besloten in de zomermaanden de ouderen die in Nederland blijven een cultureel en sportief programma aan te bieden. Veel ouderen geven namelijk aan dat ze in de zomer (die er volgende week echt aankomt) verstoken blijven van contacten. Het zomerprogramma is een schot in de roos. En dat niet alleen omdat er veel aanmeldingen zijn. En ook niet alleen omdat twee deelnemers van 86 ontdekken dat ze bij elkaar in de klas hebben gezeten. Maar vooral omdat de term education permanente eer aan wordt gedaan door de deelnemers.
Tijdens de archeologische stadswandeling blijkt dat overduidelijk. Met veel interesse en belangstelling wordt er geluisterd naar de gids. Het luisteren gaat soms over in aanvullen. En een dag later zelfs in corrigeren. Een van de deelnemers meldt dat zij is nagegaan wanneer de synagoge is verdwenen en dat is op een later tijdstip dan de gids heeft gemeld. Dit wordt even gemeld zodat de volgende keer het juiste verhaal kan worden verteld.
Managers stellen doelen en willen deze realiseren. Als medewerkers voor dezelfde doelen willen ‘gaan’, is het managen makkelijk. Het enige dat de manager dan moet doen, is de medewerkers ondersteunen bij hun taakuitoefening en monitoren of de realisatie gaat zoals verwacht. En ja natuurlijk bijsturen als de realisatie niet gaat zoals verwacht.
Vaak gaat het niet of niet helemaal zoals hier boven beschreven. De manager krijgt te maken met vragen en misschien zelfs met weerstand. Weerstand als reactie op een beslissing, die als inhoudelijk onjuist wordt beoordeeld of een behandeling die als onheus wordt ervaren.
Het is belangrijk dat een manager de weerstand niet gelijk onder de mat schuift. Alleen als de medewerkers het gevoel hebben serieus genomen te worden, kan de manager het veranderingsproces vervolgen. Makkelijk gezegd: weerstand niet wegschuiven, maar erkennen. Welke eisen stelt dat aan de persoon van de manager?
Een mogelijkheid is als manager niet gelijk met adviezen en tips te komen hoe de medewerker het doel wel kan bereiken. Maar eerst luisteren naar de medewerker(s) en door de juiste vragen te stellen inzicht krijgen in de achtergrond van de weerstand. Hanna Nathans noemt in haar boek ‘Adviseur als tweede beroep’ een aantal redenen voor weerstand:
-
de verandering is niet in het belang van de medewerker
-
er is onduidelijkheid
-
de medewerker denkt dat het beter kan
-
er is sprake van angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen
-
de medewerker voelt zich niet serieus genomen
-
weerstand als fase in het individuele veranderingsproces
De manager heeft zelf overtuigingen en moet accepteren dat anderen ook hun overtuigingen hebben.
Pas dan kan er gesproken worden over hoe het te bereiken doel/de wijziging te realiseren.
Afgelopen maandag heb ik met bewondering en fascinatie gekeken hoe een steiger werd ontmanteld.
De betreffende steiger is een echt kunstwerk. Om het dak van een groot appartementencomplex te vernieuwen, is het hele gebouw omgeven door een steiger. De steiger bevat een groot aantal verdiepingen en is volkomen transparant; alle verbindingen, zowel verticaal als horizontaal zijn zichtbaar. Dit alles om het ‘echte’ werk, het vervangen van het dak, te faciliteren.
Bij het afbreken van de steiger gaan handwerk, precisie en beleid hand in hand. Staand op de steiger beslissen de steigerbouwers welke verbindingen het eerst worden losgemaakt. Deze verbindingsstukken worden vervolgens vakkundig naar beneden getild. Er wordt goed op elkaar gelet. Veiligheid voor alles.
Kijkend naar de steigerbouwers, dacht ik aan het managementvak. Een paar van mijn overpeinzingen:
- Een managementstructuur moet net als een steiger ondersteunend zijn voor het ‘echte’ werk. Belangrijk is dat managementstructuur is afgestemd op de omvang en het doel van de organisatie. Is dat altijd zo?
- Voorwaarde voor samenwerking binnen een organisatie is dat er verbondenheid is. En dat we die verbondenheid ook erkennen en zichtbaar maken. Doen we dit altijd?
- En tot slot. Een structuur hoeft niet tot in de eeuwigheid te bestaan. Passen we de structuur op tijd aan? Of moet het ‘echte’ werk zich aanpassen aan de structuur?
In elke organisatie en samenleving zijn er gewoonten en tradities. Zo worden er in de Engelse rechtspraak nog steeds pruiken gedragen. Deze pruiken zijn een overblijfsel van de Pruikentijd zoals deze in de 17 e en 18 e eeuw in Europa gold.
Voor verschillende juridische gelegenheden zijn er verschillende pruiken. Deze traditie wordt echter afgeschaft. In het burgerlijk en familierecht hoeven de rechters en advocaten binnenkort geen pruik meer te dragen. Redenen om deze traditie af te schaffen: de paardenharen pruiken zijn te warm. En sommigen zijn van mening dat ze er belachelijk uitzien met de pruiken op hun hoofd.
Toch zijn er ook andere geluiden. De jonge advocaten ontlenen er hun status aan; ze zien er namelijk even ervaren uit als hun oudere collegae. En de ´´solicitor´´, de advocaat die geen pruik mag dragen, zijn jaloers op de ´´barrister´´, de advocaat die wel een pruik mag dragen.
In veel organisaties hebben nieuw benoemde managers en bestuurders de neiging om oude zaken overboord te gooien en hun eigen koers te gaan varen. Dit kan natuurlijk heel legitiem zijn. Maar voor de leidinggevende is het belangrijk te weten wat tradities betekenen en wie er welk belang bij heeft.
In het Engels strafrecht blijft het dragen van pruiken verplicht. Argument: de rechters en advocaten zijn zo minder herkenbaar voor de verdachten.